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中国网通内控体系建设纪实借内控提升软实力

发布时间:2021-01-22 04:25:25 阅读: 来源:钢结构玻璃棉厂家

编者按:

中国网通集团(香港)有限公司近日公布了2005年全年业绩:经营收入为人民币872.32亿元(其中包括初装费摊销收入);EBITDA为人民币421.49亿元,比2004年增长9.9%;净利润达人民币104.83亿元,每股盈利为人民币1.59元。扣除2004年固定资产评估减值因素,全年净利润增长76.6%,经营效率持续增长。

在评论公司业绩时,中国网通董事长张春江说,2005年中国网通“增长与效率”的目标得到了良好的实现,业务持续高速增长,经营效率大幅提高。

2004年上市之初,中国网通就确定了“宽带通信和多媒体服务提供商”的未来发展战略目标,致力于逐步实现从以语音为主的窄带运营商向宽带的多媒体综合服务商的转型。经过近一年的努力,公司以宽带为中心的战略转型措施正逐步显现效果。公司宽带及增值业务等增长型业务高速增长,占收入的比例不断扩大。

与此同时,中国网通以落实《萨班斯法案》为切入点,扩大内控体系建设范围,进一步提升了企业的管理能力。经过一年多的实践,初步建立起了具有网通特色的内控体系,并正由试点省公司推广到上市公司所辖分公司,走在了我国大型国有企业内控体系建设的前列。

《中国电信业》记者 夏竞辉

良好的内控体系是建立现代企业制度、确保企业顺利实现经营目标的重要保证。内部控制体系作为一种卓有成效的管理方法之一,已经为许多世界级先进企业采用并被其经营实践所证明是一套科学有效的管理模式。对此,中国网通有着清醒而又深刻的认识。

内控:完善现代企业管理制度

其实,早在2004年10月末,中国网通集团公司就启动了内部控制项目。从表面上看,网通启动内控项目的背景是《萨班斯法案》。2001年至2002年美国相继发生世通公司和安然公司财务欺诈事件,造成股东对上市公司财务信息质量的质疑。2002年7月,美国国会通过《萨班斯法案》,对在美国上市的公司提出了严苛的内部控制要求。而中国网通以红筹股的方式在美国上市,自然面临着《萨班斯法案》的严格约束。

但是,《萨班斯法案》只是网通启动内控项目的一个切入点。网通启动内控项目的意义在于:通过梳理中国网通内部管理流程,加快解决困扰国有企业多年的难题;建立符合现代企业管理制度并切合网通实际的统一化、标准化的内部控制体系;完善中国网通公司治理结构以适应国际标准模式,同时树立国内电信行业乃至国有企业的典范;树立中国网通在国际资本市场上的良好形象,提高公司知名度并为其海外市场拓展打下良好基础。

在采访中,中国网通(集团)有限公司高级副总裁左迅生向记者介绍,“内部控制体系建设”两年前很少有人提及,但并不是说以前就没有内控制度。回顾中国网通企业管理史,应当说各方面的制度还是比较齐全的,特别是网通集团组建以来,出台了一系列管理创新举措,开展了全面预算管理、效绩考核、财务集中管理等内部控制活动,对企业发展起到了很好的促进作用。但从总体上看,中国网通管理水平目前尚处于从传统的科学管理向现代管理过渡阶段,在内部控制制度上缺乏系统控制,有一些关键控制点未能有效控制;一些制度间缺少紧密的联系,缺乏系统化,尚未建立完善的内部控制体系。对正在向集团化、国际化方向发展的中国网通来说,建立内控体系是历史的必然。

左迅生认为,建设内部控制体系是企业实现战略目标的有效手段。目前,网通集团上下正在围绕“效益质量年”的目标,积极实施管理创新,加速推进企业转型,为把中国网通建设成为业务种类齐全、服务质量优良、网络运行稳定、基本建立现代企业制度、全面协调可持续发展的综合信息服务提供商而努力。而要实现既定的战略目标,规避经营风险,保证企业持续健康发展,加快内部控制体系建设迫在眉睫。

建设内控体系也是适应外部监管的迫切需要。去年,国资委出台了一系列关于内部控制和风险管理的制度,要求国有企业每年在接受外部审计师及监管机构内控审查的同时,必须向国资委提交内部控制报告,接受国资委审查。同时,中国网通作为在美国上市的境外企业,又必须接受《萨班斯法案》的严厉审查。按照《萨班斯法案》生效时的约定,数千家大中型美国本土上市公司要在2004年11月15日后结束的财政年度中遵守法案的要求;非美国本土公司的遵守日期则约定在2006年7月15日。左迅生强调,中国网通建立内控体系绝不仅仅是应对《萨班斯法案》,中国网通内控体系建设的工作范围远大于法案本身的要求,应对《萨班斯法案》只是中国网通开展内控建设的切入点,以此来快速推进提升企业的管理能力才是实质所在。

内控:促企业可持续发展

通过采访,我们认识到:内控体系建设的实质是深化国有企业改革,促进管理创新,解决企业多年来管理体制、机制上存在的痼疾,真正建立与国际接轨的现代企业制度。

在1月5日集团公司召开的内控项目全面推广启动电视电话会议上,张春江总经理强调指出,当前国有企业改革已进入深水区,到了破冰解履的阶段,涉及到一系列深层次的问题。去年7月1日起,新的《公司法》已开始生效,其中最主要的一条就是确立现代企业的法人治理结构。在2006年企业工作会议上,国务院副总理黄菊、国资委主任李荣融等领导同志都要求把建立法人治理结构放在今年企业工作的第一位。网通集团发展到今天这个阶段,也迫切需要建立内控管理这么一个平台来提升公司的整体管理水平。

内控体系建设涉及传统观念、习惯、利益格局的改变,其复杂性、艰巨性显而易见。为保证内控体系建设顺利进行,网通集团下发了《中国网通集团内部控制体系建设指导意见》,对建设内部控制体系的必要性及遵循的原则等做了详细阐述,并对内部控制体系建设的组织实施工作做了具体部署,提出用3~4年时间,逐步建立和完善具有中国网通特色的内部控制管理体系。

同时,集团公司成立了集团、省、地市三级内控项目组织机构,成立了由张春江总经理担任组长的内控项目领导小组以及由集团党组成员、总会计师,(集团)有限公司财务总监李福申担任组长的内控项目工作组,并特别从各省级分公司抽调了60多名业务骨干组成项目管理团队,把内控管理作为集团党组直接管理的重大项目来抓。

此外,中国网通集团还借鉴国际、国内同类公司的成功经验,并结合企业实际,制定了短期目标与长期目标结合、运营效率与企业效益结合、国际先进经验与公司实践结合、全员参与与分级负责结合的“四项结合”原则,计划分三个主要步骤完成内部控制体系建设:第一步:建立中国网通集团(香港)有限公司满足《萨班斯法案》监管要求的内部控制体系。第二步:建立完善中国网络通信集团公司范围内的内部控制体系。第三步:不断完善提高,建立内部控制长效管理机制。

内控:有效提升企业执行力

今天,中国网通已逐步建立起具有网通特色的内控体系,有效地提升了企业的执行力。

左迅生介绍,当前中国网通实施内部控制体系建设主要是运用国际上比较成熟的COSO模型对企业管理进行规范,系统梳理流程、寻找漏洞缺陷,使企业各项经营管理活动有规则、有流程、有标准、有监督、有记录,最终达到企业各项管理走向规范化和系统化、提高企业运行效率和效益、保障国家法规和企业各项规章制度的遵循性、提高企业整体管理水平与核心竞争力的目的。

据介绍,自2004年11月着手推进内控体系建设以来,经过调研、设计、论证、实践,已经建立了一套符合国际国内监管要求、满足公司管理需要的具有网通特色的内控体系。中国网通上市后,在管理体制上由母子制结构改为总分制结构,这种公司治理结构有利于全集团整体的资源调配、调控,但风险也全部上移,而相应的责任与应承担的风险未能有机统一。通过内控体系建设,建立了分级授权责任体系,集团强化了各专业部门对下级的监管职能,建立了以专业线为主的垂直管理、指导、监督机制,形成了上级对下级指导、检查,下级对上级负责的专业管理格局,保证了两级责任的落实。

目前,中国网通已在集团总部及上市范围各省级、地市分公司初步建立起一套完整的、基本符合上市所在地监管要求、具有较强操作性的公司内部风险控制管理体系,其覆盖的广度、深度在国内14家境外上市公司中名列前茅。通过内控体系建设,公司各项基础管理工作开始走向系统化、制度化、流程化,实现了各项经营管理活动有规则、有流程、有标准、有监督、有记录。

在采访中,财务总监李福申介绍,中国网通内控体系建设的过程,是提升企业执行力的过程,也是一个运用COSO模型系统梳理、挖掘、解决各专业线上深层次管理问题的过程,并通过全过程的实施,解决了企业多年来积累形成的管理难题。2005年,在集团总部和7个省市进行了调研试点及试推广工作,共形成内控文档22套,其中流程描述860个、流程图1262个,发现了诸多管理层面及业务流程层面的缺陷。通过整改,企业各项管理走向规范化、系统化,提高了企业运行效率和效益。

结合内控体系建设,网通集团出台了《网通铁律》,制定并印发了《中国网通集团信息质量保证与问责管理若干规定》,建立了层层报告、一级对一级负责的信息质量责任声明和传导机制,规定公司所有人员均对披露和提供的信息质量签名承诺,并终身负责。这一规定的出台,引起了集团上下的高度重视,从根本上解决了国有企业存在的有章不循的问题,有力地推动了内控体系的建立。

在项目推广中,集团公司内控项目组一直注重风险管理、内控制度和有关知识的宣传贯彻,全集团近万名员工参加了各级内控管理培训,有5000多名员工直接参与了内控项目推广工作,成功地实现了由咨询公司、集团项目组成员向省市分公司员工的内控管理知识转移,形成了集团、省级、地市三级内控人才队伍,确保各项内控工作开展到位。

集团上市范围内控推广工作开展以来,各省(区、市)分公司认真贯彻落实集团公司内控项目全面推广启动电视电话会议精神,结合当地实际,积极创新工作思路和方式、方法,在实践中总结探索出了不少卓有成效的经验和做法。

按照集团公司的统一部署,山东省分公司遵循 “保证进度、突出质量”的总体原则,积极采取多项措施,确保内控推广工作顺利开展。省公司还建立了四项制度保证内控推广工作顺利进行:考勤制度;工作日志制度;半周报制度;日例会制度。河南省分公司采取五项措施保障内控推广工作:以“三个必须”(必须认真对待、必须加强协作、必须常抓不懈)指导内控推广工作;完善各项管理制度,上网公布;建立内控网站,加大内控工作的宣传力度;加强劳动纪律,落实签到制度;后勤保障到位,解决项目组成员的后顾之忧。内蒙古、山西等分公司也从精心组织、认真部署,从组织保障、人员配备、沟通协调、后勤支撑等方面入手,积极推进内控建设推广工作。

随着内控体系建设的深入,中国网通集团正在进行一系列管理创新与改革,并逐步将内控体系建设管理工作覆盖公司所有的经营活动,力争通过推行内控体系建设,辅之ERP、信息化建设,使网通集团成为中央企业深化改革、构建创新型企业的典范。通过一系列改革与管理创新,解决企业多年来管理机制、流程上存在的深层次问题,促进企业持续健康发展。

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